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在图表5-2中，学习与成长视点里的“能力”“技术”“组织文化”并不是单独对其他要素产生影响，而是三个组合在一起以总体的形式支撑着“内部”。
虽然与企业成长性相关的要素都被安排在左侧，与提高生产性相关的要素都被安排在右侧，但这实际上并不是BSC固定的分类方法。只是一种方法论而已。
位于方框下方的尺度，就是对各个要素状况进行数值化测定时所使用的具体KPI。比如“新顾客”这一要素就包括“核心顾客层成长”和“顾客数”两个KPI，“技术”则由“技术评价表”这一KPI来进行测定。方框下面什么也没写的并不意味着没有KPI，只是在这个图表中省略掉了而已，实际上也设定了相应的KPI。
一个战略地图上配置的要素和KPI个数要具体问题具体分析，但为了让员工能够清楚地把握，KPI的数量最多不要超过30个。BSC的作用就是将多余的枝叶KPI砍掉，让最关键的主干部分清晰地显现出来，正确展示战略这棵大树的形态。
只要能够适当地设定战略地图和KPI，那么就算是工厂的工人，也能够站在内部运营的视点上认识到“降低自己负责的产品的残次品率，对公司具有这样的意义”。通过让员工理解自己工作的意义，可以提高员工的当事者意识。